Jan Řezáč: Aj Amazon sa dokáže meniť. Vy by ste sa mali tiež
Jan Řezáč je rešpektovaný odborník, ktorý si v digitálnych projektoch prešiel všetkými rolami – bol programátorom, kodérom, grafikom, tvorcom wireframov aj UX dizajnérom. Najprv pôsobil ako kontraktor, neskôr ako freelancer. Po vydaní knihy Web ostrý ako břitva, z ktorej sa stal český technologický bestseller, založil spoločnosť House of Řezáč a prizval do nej ďalších profesionálov. Pri príležitosti uvedenia jeho novej knihy „ŘEŽ: Jak strategicky jednat v době rychlých změn“ do života, sme mu položili niekoľko záludných otázok.
Vyhnite sa zotrvačnosti
Slovo rozhodovanie, anglicky decision, pochádza z latinského decidere, čo možno preložiť aj ako „odrezať“. Vychádzali ste z tejto skutočnosti a podobnosti s Vaším priezviskom aj pri zostavovaní knihy?
O decidere som veru nevedel, ale dáva to zmysel. Rozhodovanie je o prioritizácii. Vlastne odrežete ostatné možnosti. Zároveň to môže byť „pěkná řež“, keď nemáte zhodu. A presne o tom sú strategické nástroje v knihe – ako robiť zložité rozhodnutia tak, aby sme sa rozhodli čo možno najlepšie.
Prečo sú v manažmente stále tak rozšírené SWOT analýza, Business Model Canvas alebo Kano Model? Očakávali by sme, že s príchodom mladších generácií nastane aj zmena metód, zmena prístupu…
Max Planck kedysi povedal, že nová vedecká pravda nezvíťazí tým, že presvedčí svojich odporcov a prinúti ich, aby prozreli, ale skôr tým, že jej odporcovia nakoniec zomrú a vyrastie nová generácia, pre ktorú je táto pravda samozrejmosťou. Ja dúfam, že sa mi to podarí trochu urýchliť. Zároveň aj ja som v prvej knihe SWOT odporúčal. Všetci sa pohybujeme v zabehaných koľajach.
Čo mi pomáha proti zotrvačnosti?
1) Všetci využívame tie isté nástroje a zároveň sa snažíme získať výhodu nad ostatnými. Takže dáva zmysel skúšať nové veci, aj keď som zvyknutý napríklad na SWOT analýzu. Pretože inak premýšľam rovnako ako konkurenti, a to je dlhodobo nebezpečné.
2) Začal som rozlišovať, ktoré nástroje mi pomôžu urobiť lepšie rozhodnutie a ktoré mi ho pomôžu komunikovať. Do prvej kategórie patria nástroje z knihy ŘEŽ, napríklad Wardleyho mapy. Do druhej patrí napríklad SWOT analýza alebo Business Model Canvas.
Základom je zákazníci výskum. Priebežný
Často sa tiež zákazníci delia na rôzne kohorty, podľa archetypov, firmy zabijú veľa času vytváraním persón. Pritom jeden človek sa môže pri jednom nákupe správať ako dve rozličné osoby (napr. kúpi najlacnejšiu ryžu a najdrahší sekt). Čo odporúčate Vy? Ako efektívne identifikovať cieľovú skupinu?
Hlavne musíte robiť zákaznícky výskum! Organizácie si vytvoria persóny tým, že si ľudia sadnú na porade a vyplnia formulár. To je úplne zbytočná aktivita, pokiaľ ju nemáte len ako vstup do ďalšieho výskumu.
Kedysi sme robili projektový zákaznícky výskum. 8–24 rozhovorov, analýza dát z Google Analytics, analýza kľúčových slov. Dnes hlavne implementujeme priebežný výskum. Typická organizácia má množstvo ľudí, ktorí sa stretávajú so zákazníkmi. Dáva zmysel ich vycvičiť v počúvaní a priebežne zbierať dáta o zákazníckych potrebách, motiváciách a obavách tak, aby z toho neťažil len obchodník pre aktuálnu zákazku, ale celá organizácia od inovačného oddelenia až po marketing. Persóny nie sú náhrada výskumu. Sú len jedným z výstupov.
Rozhodovanie na úrovni firiem. Malých aj veľkých
Uvádzate fiktívny príklad japonskej palacinkárne v Brne. Ktorý reálny hráč z gastra, retailu alebo e-commerce pôsobiaci aj v ČR alebo SR pochopil, že v takto fluidnej dobe je potrebné používať nové metódy poznávania trhu, zákazníka, a to aj pomocou nových metód a rozhodovania?
Fiktívny príklad som zvolil zámerne. Pracujem v digitálnom prostredí, ktoré je pre množstvo ľudí nepredstaviteľné. Gastru „rozumie každý“. Zároveň ja mu rovnako ako „každý“ rozumiem len veľmi povrchne.
Z e-commerce hráčov to pochopil napríklad Amazon. Pochopiteľne, nie je to slovenská firma, ale pôsobí na miestnych trhoch (pozn. red. na Slovensku má Amazon centrum pre reveznú logistiku pri Seredi). V knihe popisujem ich systém, ako stratégiu každý týždeň uvádzať do praxe: Weekly Business Review. Ich manažérske vedenie sa stretne na hodinu každý týždeň a prejde kľúčové metriky, aby mali zdieľanú predstavu o svojom aktuálnom biznise.
To, čo by ste si z tej vety mali odniesť, nie je „Používa to Amazon, takže je to len pre tých veľkých“, ale „Aj taký obrovský moloch ako Amazon sa dokáže meniť, takže my by sme mali tiež“.
Rozhodovaniu na úrovni firiem sa venuje množstvo štúdií a kníh – všade sa však objavujú emócie a intuícia. Akú úlohu podľa Vás zohrávajú v prípade strategických rozhodnutí emócie? Je vhodné pri riadení firmy zohľadniť aj „gut feeling“?
Ľudia sa rozhodujú emotívne. Niektorí ľudia majú navyše po rokoch rozhodovania vytvorený „gut feeling“, ktorý im funguje. Sú schopní nájsť vzorce aj v zložitej biznisovej situácii a správne sa rozhodnúť. Veľa ich nie je a sú bohatí.
Nemám nič proti desaťročia budovanej biznisovej intuícii. Zároveň sa vďaka umelej inteligencii svet rýchlo mení. A preto aj týmto ľuďom pomáha, keď zložitú situáciu preberú s ďalšími členmi svojho tímu pomocou strategických nástrojov. Na jednej strane uvidia viac detailov, ku ktorým sa vo svojej práci bežne nedostanú. Na druhej strane si tým pripravujú svojich nástupcov a posilňujú ich biznisovú intuíciu.
Prekážky efektívneho rozhodovania
Firmy dnes disponujú množstvom dát, dashboardov a reportov. Napriek tomu sa zdá, že často nie sú schopné ani len si vybrať metriky, a to má vplyv na rozhodovanie. Čo podľa Vás firmám najčastejšie bráni robiť lepšie rozhodnutia?
Popíšem hneď niekoľko situácií, s ktorými sa stretávam:
1) Nechuť robiť kvalitatívny zákaznícky výskum. Ja to chápem! Rozhovory sú každý iný a čísla pôsobia matematicky presne. Problém je v tom, že keď sa pozeráte na metriky v dashboarde, tak ste práve redukovali svoju realitu na sadu čísel. To nie je presnejšie. To je menej presné. Zmierte sa s tým, že zákazníci sú rôzni a potrebujete všetky formy výskumu, aby ste im porozumeli lepšie než konkurencia a tým získali výhodu.
2) Firemná kultúra, ktorá neumožňuje mýliť sa. Každé rozhodnutie musíte vykonať až do horkého konca a potom dlho obhajovať, prečo je to vlastne úspech. Trpia tým najmä veľké korporácie a verejná správa, my malí na to nemáme peniaze. Spoznáte to jednoducho – overovať nápady je v podstate zakázané, pretože „už sme sa tak rozhodli“.
3) Autoritatívny šéf, ktorý všetko rozhodne bez ohľadu na dáta a podklady. Kým sa rozhoduje dobre, je to v poriadku. V nejakom momente bude mať firma veľký problém, pretože ľudia nebudú naučení robiť dobré rozhodnutia a šéf bude napríklad chorý alebo na dovolenke.
4) Majú dashboardy, ale reálne na ich základe nerobia rozhodnutia častejšie než raz za kvartál alebo dokonca raz za rok. Kľúčová metrika vás zaujíma denne. Kľúčová sada pár stoviek metrík vás trápi každý týždeň.
V knihe zdôrazňujete potrebu robiť menej činností, ale robiť ich lepšie. Podľa čoho by mal manažér rozpoznať, že nastal čas niečo ukončiť? Existujú jednoznačné signály, ktoré hovoria: toto už nie je priorita, toto treba odrezať?
Hlava sa s nami hrá. Hovorí: „Toto je ešte dobré. Pokračuj. Už si investoval hromadu energie, tak investuj ešte trošku navyše a bude to dobré.“ Nebude. Preto si musíme pomôcť sami vlastným nastaveným systémom.
Zavádzate úplne novú inováciu? Nastavte si vopred prah, ako veľmi budú ľudia reagovať na vaše podnety. Napríklad keď začnete s predpredajom, aspoň 2 % ľudí, čo prídu na landing page, nakúpia. Alebo napríklad okolo svojej inovácie usporiadate webinár a pozvete 1000 ľudí cez newsletter, tak musí prísť aspoň 30. Keď nie, asi to pre nich nie je až tak zaujímavé a budete musieť zmeniť smer.
Vylepšujete fungujúci produkt alebo službu? Nájdite bottleneck a dajte doň 80 % energie. Každá hodina a každé euro investované inam sú stratené. Možno zlepšia nejakú metriku, ale celkový výkon sa nezmení. K tomu potrebujete skôr spomínané dashboardy. Bottleneck je číslo. Počet zákazníkov. Miera ich návratu. Počet objednávok.
Sila signálu je závislá od typu biznisu a vašej predchádzajúcej úspešnosti. Keď ste vo svojom odbore zvyknutí na 5 % konverzný pomer, tak ho tak nastavte.
Zdroj: red, Foto: archív Jan Řezáč